战略不清晰、组织架构乱，先从哪下手？创业酵母管理实战大课战略组织课题

先看清楚病因

战略不清晰的典型症状：目标年年定、年年变，员工不知道公司要往哪去，努力没有方向。

组织架构乱的典型症状：职责不清、流程绕行、会议扯皮，一件事三个部门管，出了问题没人管。

两者常常互为因果：战略摇摆导致组织反复调整，组织低效又让战略落不了地。理清病因，才能对症下药。

战略清晰的标志很朴素：老板一句话说清方向，员工一句话说清目标。 上下同欲者胜，说的就是这个状态。 说不清、道不明的战略，多半还没想透。

战略共识的达成需要反复沟通，一次会议讲不清，就多讲几次，直到上下对齐。

战略清晰的企业开会都快，方向一致，讨论自然聚焦。

战略是企业的方向盘，握稳了才能行稳致远。

为什么战略在先

组织是为战略服务的：先有要去的地方，才谈得上怎么编队。战略不清，组织怎么调都是乱的。

定战略不是写报告：想清楚客户是谁、凭什么赢、钱从哪赚，三件事想透，战略就清晰了。

战略清晰之后，组织的调整就有了标尺：哪些部门要加强、哪些要合并，看战略需要。

战略落地还要配节奏：一年打几场仗、每场仗的主攻方向，提前排布好。 节奏清晰，团队就不慌。 想到哪打到哪，是战略的大忌。

方向对了，路就不怕远。

组织怎么跟着调

组织架构的调整围绕业务流：让听得见炮火的人做决策，让流程跑在职责清晰的轨道上。

架构调整要配套机制：汇报关系、考核口径、协作流程，一并理顺，不然换汤不换药。

不同生命周期的企业，组织打法不同：初创期求快、成长期求稳、成熟期求变。照搬大厂架构，往往水土不服。

架构调整期间的沟通特别重要：讲清楚为什么调、调完什么样，人心才稳。 反复折腾是组织的大敌，谋定而后动。 一次调到位，胜过十次小修小补。

跨部门协作的流程要简化，审批链条越短，响应速度越快。

组织为业务服务，这是调整架构时始终要记住的原则。

流程理顺了，效率自然提上来。

大课怎么帮你理清

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大课的现场训练环节，把战略工具当场演练，回到企业就能用起来。