华营管理卓越组织实训班10期：把增长问题放回组织系统中求解

华营管理以增长、活力、效率三个相互关联的维度讨论企业经营问题，介绍卓越组织实训班10期的课程与课前、课中、课后实训安排。课程长图完整保留，以下按原文整理其管理思路与项目安排。

增长：先明确客户价值，再形成战略执行链

原文认为，增长问题不宜仅归结为销售能力，应先回答服务哪些客户、解决哪些场景问题、客户为何愿意付费、企业提供什么差异化价值。资源投入与停止事项要共同明确，不能同时追逐所有机会。

战略需要转成关键战役、跨部门任务、负责人、资源与阶段产出，并通过复盘区分必须执行的事项与尚待验证的假设。来源列举工业企业多产品线追逐新客户、研发优先级分散的案例，强调用共同客户选择及退出标准减少内耗。

产品与营销应共同承担客户价值责任，围绕机会、合同、交付及回款形成端到端链条。机会账、假设账、取舍账帮助团队以事实讨论资源配置，不把部门目标相加当作整体增长。

活力：价值创造、评价与分配形成闭环

组织活力并不等同于加班、情绪高涨或服从程度。原文强调识别价值创造者，让责任、贡献评价与回报相匹配；研发等长周期岗位要观察阶段成果与有效证据，不能只套短期销售指标。

激励除薪酬外还包括职业发展、授权及认可。干部评价应考虑团队成长、协作和人才培养，不能只看个人业绩。原文以技术骨干升任区域负责人后仍包揽事务、团队停滞的案例说明：角色转变需要重新明确干部使命、团队产出与培养标准。

关键岗位继任不能只有姓名清单，还需检验能力、实战准备与人才梯队，建立贡献清单、关键岗位清单与人才成长清单。

效率：从客户价值链识别等待、返工与成本

效率提升不是一概削减成本，也不是上线系统即可完成。质量与成本管理应前移至产品设计、功能、材料、质量及服务方案，同时计入返工、退货、紧急供应、沟通和声誉损失等隐性成本。

从客户需求到交付、服务及回款追踪真实业务流，检查等待、反复交接、返工与异常决策。来源以消费品企业各部门局部最优却带来订单波动和库存的问题为例，说明追踪典型订单有助于发现接口故障。

数字化应建立在明确的数据责任、口径、异常处理及决策规则上。观察整体周期、一次做对质量、交接次数及风险，而不只看单部门工作量。

学习如何进入实际经营

课前围绕真实问题梳理事实、场景、客户影响、已尝试方法与未验证判断；课中用同侪提问、角色演练、案例及工具检验假设；课后明确行动负责人、协作方、产出与验证方式，先推进关键任务并复盘偏差及新假设。

项目顾问提供镜鉴与工具，不代替企业管理者作经营决策。核心团队需要形成客户价值、战略、干部与流程的共同语言，以事实讨论而非依赖职位。共识不意味着取消分歧，可以通过有边界的实验验证不同判断。

10期课程安排：3大模块、8主题、6次进阶、共12天

增长模块：2026年11月20—21日，Justin主讲《战略规划：敏捷破局，制定增长突破路径》《战略落地：穿透从战略到执行的关键环节》；2027年1月8—9日，ROME主讲《产品制胜：从偶然成功到必然成功》；2027年3月12—13日，孙铭、Kevin Wu主讲《赢在营销：构建必胜、常胜的卓越营销体系》。

活力模块：2027年5月14—15日，袁刚主讲《组织激活：价值为纲，导向持续有效增长》，Victor主讲《将才如云：业务导向的干部与人才体系》。

效率模块：2027年7月16—17日，Stephen Zhang主讲《以质控本：构建以质量为核心的目标成本管理体系》；2027年9月10—11日，郭建新主讲《流程再造：打破部门墙，让客户价值创造简单高效》《数字化升级：打通端到端链路，激活组织整体效能》。

来源海报未列具体授课城市及费用。导师经历按机构海报展示，不代表原任职单位为课程背书。

项目陪伴与适合对象

海报列课前企业问题收集、预习材料及知识地图，课中实战演练与研讨，课后60天落地效果跟踪、同学班群交流与学员企业经验分享。项目顾问团队列李传涛、杨建华、王卉、何川、徐光辉、曹宗明、洪霞、邱雄，完整介绍见原图。

适合企业创始人、合伙人、总裁、总经理等决策者及中高层管理者；海报列企业年营收不低于1亿元、创立不少于3年，非资源依赖型或投资型企业。原文的“卓越＝增长×活力×效率”是管理讨论框架，不是业绩计算或效果保证。