战略定完落不了地？华侨大学总裁班战略实施课讲推进机制

企业里最常见的场景是：战略规划做了三本，中层说不知道该干什么，一线说跟以前没区别。最后战略变成墙上的一张纸。

华侨大学总裁班企业战略管理模块的第二门课是战略实施，主题是战略管理新思维。这一课要解决的正是从规划到执行的那段断层。

先分清是战略错了还是执行没跟上

战略落不了地有两个原因，一个是战略本身定错了，一个是战略对了但推不动。这两者的解法完全不同，但企业常常混在一起处理，结果两头都没解决。

判断方法是看：如果员工执行得很到位，但做出来的东西还是不是原定的方向，那是战略问题；如果员工本身在打折扣，那就是机制问题。

多数企业的问题属于后者。战略制定往往有专门的团队和流程，而执行落地全靠日常管理，中间那个转换环节往往没有人负责。

战略实施要解决的三件事

第一件是分工。战略里每一条对应的责任人是谁，必须明确到人。到部门是不够的，到岗位才可追责。

第二件是顺序。战略不是所有事同时做。哪些先做、哪些后做、哪些暂时不做，这个判断本身就是战略实施的核心内容。

第三件是进度可见。推进到哪一步了、卡在哪里、需不需要调整，这些信息要能及时看出来。没有可见的进度，管理层就只能靠感觉判断，而感觉往往是错的。

这三件事看起来基础，但很多企业恰恰缺的是中间那件——顺序。什么都想做，结果什么都推进得慢。

落地环节	常见问题	对应解法	课程要点
责任分工	只分到部门无法追责	明确到具体责任人	战略管理新思维
推进顺序	什么都想做推不快	分清先做后做与不做	阶段目标设定
进度可见	靠感觉判断进展	建立定期复盘机制	过程跟踪
组织匹配	考核与战略方向相反	调整结构与考核	企业文化与顶层设计
意图传达	只传达任务不理解意图	让中层参与理解形成	战略管理新思维
环境变化	环境变后执行呆板	授权一线做判断	组织进化

战略管理新思维讲的是什么

这一课的名称本身就说明了方向：不是教一套新的流程，而是换一种看战略推进的思路。

传统的战略实施往往依赖自上而下的任务分解，老板定目标、部门领任务、个人扛指标。这套做法的局限是，中层只是在完成任务，不是在经营业务。

新思维更强调让战略意图被理解，而不是被传达。理解了意图的人在遇到新情况时知道怎么判断，只是接到任务的人不会。

这个区别在实践中很关键。外部环境一变，执行到位的人能不能做出合理调整，直接决定战略能不能活下来。

组织是最常见的阻力

战略推不动，很多时候不是执行力问题，是组织结构和战略不匹配。

比如战略要求各部门协同，实际的考核却按部门单独打分；战略要求快速试错，审批流程却要层层上报；战略要求资源向新业务倾斜，实际的预算分配还是老一套。

这些矛盾会在推进中暴露出来。老板如果只看进度数字不解决这些结构矛盾，再好的战略也会卡住。

解构变革这一课讲的正是企业文化与顶层设计，处理的就是这个层面的问题。两个模块连起来看，逻辑就完整了。

让战略落地的几个抓手

第一个抓手是阶段目标。不要设一个三年后的终极目标就完事，把它拆成年度的阶段目标，每年有明确的交付物。

第二个抓手是责任人明确。每项目标对应具体的人，写在纸上、公布出去。

第三个抓手是定期复盘。每个阶段检查进展，看判断是否需要修正。复盘的重点不是追责，是修正判断。

第四个抓手是把新战略和考核挂钩。如果考核不动，战略再对也只是文件。

常见问题

Q：战略实施课和局势分析课有什么区别？
A：局势分析解决看清外部环境的问题，战略实施解决把战略推下去的问题，两门课在战略管理模块内前后衔接。

Q：课程会教怎么做战略分解吗？
A：课程提供的是推进机制的思路，具体分解方法需要结合企业实际，通用模板往往不适用。

Q：战略推不动和中层能力有关系吗？
A：有关系。更常见的原因是中层只接任务不理解战略意图，课程会讲如何让战略意图被真正理解。

Q：战略实施和组织变革哪个先做？
A：通常并行。企业战略管理模块三门课依次是局势分析、战略实施、解构变革，第三课专门处理组织与文化如何跟上。

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说明：课程提供的是管理知识体系、分析框架与案例拆解，具体到企业的经营决策、组织调整与资本安排仍需结合自身情况判断，结业证书不等同学历学位，机构不对企业经营结果作承诺。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。