为什么建议CEO带队来学？创业酵母业务增长大课适合人群与增长三会

报名之前，很多老板会问一个很实际的问题：这么一门讲业务的课，为什么建议一把手自己带队来，而不是派个分管副总去听？答案其实藏在课程的结构里——业务增长大课不是只讲工具，而是从业务目标、业务执行、组织保障、文化激励四大体系重新梳理一遍公司怎么增长。这套体系里的每一项，最后都要有人拍板：目标定多高，资源给不给，机制改不改，氛围谁来带。

如果只有中层在场，方法能带回去，决定未必带得回去。课程由创业酵母创始人俞朝翎主讲，他曾任阿里巴巴全国B2B直销总经理，也是管理类畅销书《干就对了》的作者，面向的正是企业CEO、业务线中高管与支持业务的中后台负责人，并且建议这些人组队学习，形成团队同频共振。理解了这一点，“为什么建议CEO带队”就不再是一句客套话。

增长是组织行为，不是某个部门的独角戏

很多公司的增长乏力，最后都被归结为“销售不够拼”。但把四大体系摊开看会发现，业绩回落往往不是态度问题，而是目标、流程、组织、文化四个环节里至少有一处没接上。这些环节互相牵制，任何一个部门单独发力的天花板都不高。

也正因为如此，课程强调的是从源头出发理清业务，而不是就事论事地救某个单子。企业CEO在场，能当场确认目标口径是否统一、资源投向是否合理；业务线中高管在场，能把一线真实的卡点带进课堂；中后台负责人在场，能接住那些“必须有人负责”的落地环节。三种视角同处一室，讨论才不至于各说各话。

需要提醒的是，一把手在场的价值不在于记笔记，而在于当场做判断。哪些目标要重排，哪些流程要改，哪些机制要动，这些决定如果隔了一层人，回去再讨论一遍，往往就打折扣了。

谁该坐在同一间教室里：三类人的视角缺一不可

课程给出的适合学员很明确：企业CEO、业务线的中高管，以及支持业务的中后台负责人。这三类人单独来听，各自都能拿到方法；放到同一支队伍里学，才能看到一件事的全貌。

CEO看到的是取舍与节奏，中高管看到的是打法与阻力，中后台看到的是承接与成本。同一个案例，前三种视角会得出不同的关注点，这种差异在课堂上被摊开，本身就是一次跨部门的对齐。课程把“名师授课，同频共振”写在亮点里，同频指的正是这个。

组队学习还有一层现实意义：回到公司之后，讨论的参照系是共享的。前线复盘增长，中后台不用再从零理解为什么要这么排优先级；中后台说明流程约束，业务线也能听进去而不是当成推诿。共识是协同效率的前置条件。

增长三会：破冰会、裸心会、启动会

课程大纲里有一个容易被略过的设计：正式模块开始之前，先安排增长三会——破冰会、裸心会与启动会。三场会连在一起，指向的是同一个目的：把学员的状态和真问题摆到台面上，让后面的内容能贴着真实情况展开。

破冰解决的是熟悉感问题，裸心解决的是“不敢说真话”的问题，启动解决的是“听完不知道干什么”的问题。对于一个带着真实经营难题来上课的团队来说，这三步的价值不难理解：如果大家还在互相试探、还在回避问题，那么课堂上的实操就无从谈起。

从形式上看，课程采取线下集中开课的方式，课程页目前列有两期开课安排，具体当期时间以课程页公告为准。集中开课的一个好处，是同一支队伍能被放进同一个节奏里，讨论和共识不会因为各自回去上班而冲淡。

一把手带队，要提前准备的三件事

第一件是问题清单。课程主张带着问题来、带着答案走，建议每位参训者提前梳理几个当前最棘手的业务难题，写清楚现象、卡在哪一步、试过什么办法。准备得越具体，现场实操的落点越清楚。

第二件是参与承诺。既然是组队学习，就该让每个岗位都有人到场，而不是全员旁听某一位领导的复述。课程在实战教学上要求很高：学员现场实操、领教全程辅导、导师高维点评，还原铁军真实氛围，这种方式对参与度要求很高，人不齐就发挥不出作用。

第三件是回去之后的动作。课上常见的做法是把四大模块对应到自己公司的现状上，逐项标出哪些能马上改、哪些需要资源、哪些要放到下一个周期。一把手在场时最有价值的动作，就是当场定下谁负责、什么时候看结果。