有业绩没战略怎么办？三藏文化商业重塑高峰论坛的战略缺口议题

能救。业绩好说明企业当下还有订单、还有客户、还有一支能打的队伍，这恰恰是补战略成本最低的时候——很多老板的困惑恰恰是反过来的：正因为手里有业绩，战略这件事被一拖再拖，等到业绩明显下滑才回头找原因，结果发现是模式老化、是缺乏战略规划，而不是某个月没做好营销。课程页把“模式老化、企业缺乏战略规划”单列为企业普遍困扰之一，说的正是这段从”还能赚钱“滑向”不知道怎么赚钱“的过程。三藏文化老板必修课《商业重塑-创富资本》高峰论坛的课程内容板块中设有战略顶层设计方向的课题，8大知识点由浅入深展开，适合正在带盈利企业、也想把增长从”靠惯性“变成”靠方法“的老板与重要股东来听。

业绩越好，战略缺口越不容易被看见

销售榜单和利润表是滞后的，它记录的是过去一个周期里市场愿意买的东西，而不是企业未来凭什么继续赢。有业绩的企业容易形成一种错觉：只要还能开单，方向就没问题；只要老客户还在，模式就还管用。可一旦渠道红利退去、客户需求换代、竞争者开始复制同样的打法，靠惯性增长的部分就会迅速塌陷，企业才被迫从战术层面往上游找原因。

这时候最危险的不是缺战略，而是缺战略这件事一直没有被正式摆到桌面上讨论。年度经营会开成了任务分解会，销售目标从老板手里一层层往下压，费用比例一年比一年紧，利润空间一年比一年薄。企业看上去“很忙”，但没人能回答明年打算赢在哪里、靠什么赢。

判断自己有没有战略缺口，看三个现象

第一个现象是增长解释不了增长。企业这两年收入翻了一倍，问一圈原因，答案总是客户关系好、产品卖得动、老团队能打——这些是结果，不是策略，说不清“别人为什么学不来”。第二个现象是决策靠临场。同样的问题反复开会讨论，每次结论都不同，因为没有一条被事先想清楚的判断标准，只能靠老板当下的经验和心情拍板。

第三个现象最隐蔽：老业务越来越吃劲，新业务始终长不大。企业内部其实有过几次尝试新方向的提议，但每次都被“先把手上的做好”挡回去，挡久了连方案都不成形了。这不是执行不力，而是企业没有一套关于“什么值得做”的判断框架，战略缺口就是这样一点点显形的。

听课前先把业绩问题翻译成战略问题

带着报表去听课，很容易听完觉得“说得都对，但不知道说的是我”。更有效的做法是提前做一次翻译：把最近一年做得最好的一单拆开，写清楚卖给谁、解决了什么、竞争对手在做什么、我们凭什么赢；再把今年增长最吃力的那条业务线做同样的拆解。写完会发现，业绩好和业绩差背后是同一套逻辑，只是这套逻辑是否被说清楚、是否被组织认可。

带着这三五行字走进课堂，讨论的颗粒度会完全不同。论坛设有现场专家咨询环节，导师面对面回应疑难杂症，老板可以把具体处境摆到桌面上，而不是泛泛地问“我的企业该怎么办”。八大门课题里，战略顶层设计、互联网时代企业转型升级、重构营销、大数据盈利系统这些方向各自解决的是不同层面的问题，只有先把自己的问题摆准位置，才知道该往哪个方向听。

补战略不是换口号，是把选择说清楚

不少老板听完战略类内容的第一反应是“说得挺好，回去还是那样”。原因在于把战略理解成了方向，而不是选择。战略的价值恰恰体现在它替企业挡掉了什么：哪些客户今年不做，哪些渠道今年不投，哪些看起来热的机会今年不碰。把这些排除项写下来，企业才算有了取舍的资格。

另一部分价值是让判断有依据。商业模式老化、缺乏战略规划的企业，通常不缺努力，缺的是一套能被团队复述、能被股东理解、能被新业务套用的判断标准。《商业重塑-创富资本》高峰论坛的课程设计强调8大知识点从点到面、由浅入深，配套实战案例解析与分组PK学习，学员对象明确为企业决策者与企业重要股东，讨论的正是这类“怎么定方向、怎么排先后”的问题。费用与开课安排以课程页当期公告为准。