酒店接班人和空降经理该怎么管老员工？智通汇博高级职业经理人班的接班课题

酒店行业有个特殊的难处：员工平均司龄长，管理层却常常是新人。老员工的资历与新经理的权限撞在一起，是很多酒店内耗的源头。

接班难在哪

课程页在项目背景里写的是：酒店行业在经营模式、运营管理、技术创新、营销方法、合理用工等方面势必面临重大变革。

课程页提出的问题很直接：如何洞察行业先机、如何深耕酒店文化提升竞争力、如何适应客人需求创新产品及服务。

这些问题落到具体的人身上，就是接班人和空降经理该站什么位置。

培训对象写的是谁

课程页列明的培训对象是酒店业投资人士与酒店业在职中高层。

两类人放在同一个班里，本身就是一种安排：投资方和管理者要能对话。

这在一个家族酒店或门店转手的场景里，是很实际的设计。

老员工的问题不能只靠制度

酒店的服务是靠人做的，制度压不住人心。

课程页把营销方法、合理用工与技术创新并列，说明课程并不只讲管人，也讲怎么让人愿意干。

对空降经理来说，先解决员工收入与排班的公平感，比先立规矩有效得多。

接班期最该先做的三件事

第一，把老员工的岗位价值重新核算一次，让人看得见。

第二，保留一部分原来的做法，别急着推翻。

第三，找出两三个愿意支持你的老员工，给他们实权。

这三件事做完，再谈制度变革。

课程能给什么、不能给什么

课程能给框架与案例，能让你知道自己处在什么阶段。

课程不能代替你在店里站的那几十天。

课程页写明的开课时间为 5 月 14 日至 6 月 2 日，属历史安排，当期以简章为准。

空降经理最容易犯的错

一上来改制度，把原来的流程全部推翻。

把老员工当成阻力，而不是当成资源。

急于要业绩，结果把人心做散了。

课程里的案例往往就落在这几个坑上。

投资方该做什么

明确经理的权限边界，别让他夹在中间。

给一个明确的时间窗口，比如半年，不要三个月就否定。

在公开场合替他站台一次，比私下说十次有用。

接班第一年该定什么目标

第一年不要定利润目标，定团队稳定目标。

核心岗位一个都不流失，本身就是成绩。

第二年再谈业绩，顺序反了容易两败俱伤。

课程里的同侪价值

同班多是投资人与在职中高层，彼此处境相近。

同学之间的经验交换，往往比讲授更直接。

把班里两三个同规模酒店的管理者加进通讯录，长期有价值。

课程页对行业变化的判断

智通汇博高级职业经理人班的项目背景提到，酒店行业在经营模式、运营管理、技术创新、营销方法、合理用工等方面面临重大变革。

这五项里，前三项属于经营层面，后两项属于人的层面。

接班的问题，正好落在人的层面。

给接班人的一个建议

进门第一件事不是开会，是挨个走访核心岗位。

每个岗位待半天，看他们怎么工作、抱怨什么。

走访完再开第一次正式会议，说服力完全不同。

接班人和投资方要提前对齐什么

一是权限，经理能决定哪些事、哪些必须报。

二是周期，给多长时间证明自己。

三是底线，哪些做法绝对不允许。

三条写成纸面，比口头约定可靠。

课程页提出的五个变革方向

经营模式、运营管理、技术创新、营销方法、合理用工。

接班人要面对的，基本都在这五项之内。

把五项逐一对照自己酒店的现状，就能找到该补的地方。

接班期的第一份清单

把酒店最近一年的经营数据看一遍。

列出三个最急需解决的问题。

找出两个能信任的老员工。

三件事做完，再谈改革方向。

与老员工的第一次谈话

先问他们对现状的看法，不要先讲你的计划。

听完再讲你想做什么，并请他们提意见。

这一小时的对话，胜过十次大会。

常见问题解答

Q：这个班适合什么人

A：课程页写明培训对象为酒店业投资人士与酒店业在职中高层管理者。

Q：学制多长

A：课程页显示开课时间为 5 月 14 日至 6 月 2 日，属历史安排，当期学制与时间以招生简章为准。

Q：接班人和空降经理能一起报吗

A：课程页未限制学员来源，同企业多人参加可向课程咨询确认安排。

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温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。