《财务军团》课程页摆了四个真实案例，第一个是某建材公司：年销售3亿元，注册了5家个体户、3家有限公司，想给三位高管股份但不知道怎么给，21个财务人员没有分工、能力差，无法支持公司业务发展和分红计算。这篇文章把这个案例拆开：一家3亿销售的民企，财务团队到底该怎么分工。
课程基本信息
课程名称：《财务军团》；定位是培养老板财务的左膀右臂；开课时间2026/10/29（以当期通知为准）；授课地点包括北京、上海、广州、深圳、杭州、厦门、南京、郑州、大连、重庆；培训学费0.98万元。
课程页的诊断：这个案例的问题是财务团队的"财务战略与支撑体系"出了问题。
21个人没有分工，问题出在哪
不是人多，是结构缺失。
21个财务人员，在3亿销售规模的企业里不算夸张（不少同行是10个人管3亿）。真正的病是"没有分工"——所有人都在做差不多的记账报税工作，没有人承担资金管理、预算、成本、税务筹划这些职能。
课程页给的判断句是"能力差，根本无法支持公司业务发展和分红计算"。分红计算这件事，涉及持股平台的核算、利润分配的报表支持、税务处理——这些不是记账岗位能干的。
财务团队的职能矩阵该怎么搭
按课程页的框架（500强企业的人才标准），一个中等规模民企的财务军团大致需要六个职能块：
一，核算与报告。把账做准、报表出及时。这是基础。
二，资金管理。现金预测、应收应付管理、融资对接。前面医疗器械公司案例讲的"钱体系"就归这块。
三，税务筹划。合规框架内的节税、稽查应对、历史问题处理。
四，预算与经营分析。把公司目标翻译成各部门数字，跟踪偏差。
五，成本与定价。成本核算准确，报价才有依据。
六，股权与资本支持。持股平台核算、分红计算、投融资的财务支持。建材公司案例缺的正是这一块。
21个人的团队，按这个矩阵可以分成六个小组，每个组有明确的负责人与产出标准。
还有一家多主体的问题
这个案例还有一个特殊点：注册了5家个体户、3家有限公司。
这种多主体结构在民企里很常见，各有目的（分流业务、享受政策、隔离风险）。但多主体意味着关联交易、合并口径、主体间的资金往来都要有规则——否则稽查时每个主体都经不起细看。
这也是为什么要给三位高管股份"不知道在哪个公司给"——主体结构没想清楚，股权落点自然定不了。
课程怎么教
课程特色写的是：系统+实用+实战沙盘演练；系统：参考500强企业的人才标准，全方位打造财务军团人才。
对老板来说，送财务团队来学的价值是：让团队按同一个框架理解分工，回去把职能矩阵建起来；对老板自己来说，是学会判断财务团队的水平与编制是否匹配业务规模。
报名信息
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常见问题解答
问：那个案例讲什么
答：3亿销售的建材公司，21个财务人员没有分工。
问：财务团队怎么分工
答：按核算、资金、税务、预算、成本、股权支持六个职能块。
问：学费多少
答：0.98万元。
问：多主体企业适合吗
答：适合，案例本身涉及多主体结构下的股权落点问题。
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