品类到底该怎么定义？谷仓爆品战略班从用户视角看品类

很多企业谈品类，谈的其实是内部语言：按模具分、按产线分、按事业部划分，或者干脆沿用当年立项时的项目代号。可用户挑东西的时候，几乎不按这套语言思考——他在手机上一搜、比一比，往往只在极有限的几个品类里做选择，然后决定买、不买，或者干脆不看了。品类这件事如果从内部口径出发，后面的用户画像、痛点判断、价值点提炼全会跟着偏。谷仓爆品战略班把“明确风口品类，从用户视角理解品类”写进课程价值清单，也把“选赛道：要找到本品类小风口”“开创风口品类的2大路径”放进第一天下午的提纲，思路正是先把这层定义说清楚，再谈后面的动作。

企业内部的品类，和用户心里的品类不是一回事

同一批产品，两套分法常常并存。企业这边，一类货往往按材料、结构或工艺归档，做研发时便于管理，做采购时便于核算，做排产时便于落地；而用户那边，划分依据完全是另一回事。同样叫“收纳”，用户脑子里浮出来的可能是“化妆台上的收纳”“出租屋里的收纳”“带娃出门时的收纳”，而不是按注塑、藤编、金属去归类。当研发按内部语言推进、详情页也按内部语言撰写，用户就很难在其中找到自己真正在找的那一类。

这类错位的代价，往往不是一次失败的项目，而是一批卖不动的货：产品本身能用，参数也不差，但它被放进了一个用户根本不使用的分类里。统而言之，内部品类解决的是“我们怎么管理”，用户品类解决的是“用户为什么点进来、为什么下单”，两件事都要做，但不能互相替代。

品类是用户比较的边界，不是内部的组织架构

用户购买，往往发生在很窄的一条通道里。他锁定一个品类，看上三五款，翻参数、比价格、看评价，然后就做了决定；品类之外的选择，通常要么是“没想到”，要么是“用不上”。从这个角度看，定义品类的真正意义，是明确你在哪一场比较里参与竞争，同时明确哪些人本来就不属于这场比较。

这会让不少企业感到意外：自己觉得天宽地阔的“大家都需要”，落到用户那里可能只是一次顺手的替代购买；而自己当成小打小闹的某个细分情境，反而是用户反复挑选的固定动作。品类边界清楚与否，直接决定你是在跟谁比、在什么场景里被想起。

品类切得更细一点，风口才看得见

课程提纲里写得很直接：要找到本品类的小风口，并给出开创风口品类的两条路径。所谓小风口，通常藏在一个尚未被清晰命名的情境里——需求是存在的，只是还没有被一套合适的产品语言描述出来。品类切得太大，你看到的是所有人都要的成熟需求，比的只能是价格和渠道；品类切到足够细，那道缝才会露出来。

这也解释了为什么“先定义品类”这一步不能省：不是先给自己贴一个更好听的分类，而是去弄清楚用户在什么情境下会把你和谁放在一起比。只有把这条比较路径找出来，后面的判断才有依据；否则风口这个词，很容易变成一句口号。

品类清楚之后，痛点和价值点才有落点

课程把挖痛点和定价值放在品类与用户画像之后，是有先后关系的。痛点必须挂在具体的人、具体的场景、具体的品类上；品类边界模糊，调研就容易做成泛泛的用户访谈，收集到一堆听起来都对、却无法指向产品的意见。价值点也一样，它要落在用户比较的那个维度里，才能被感知、被传播。

所以如果你正卡在“做了很多款，却说不清到底在跟谁抢生意”，不妨把顺序倒过来想一想：先把品类这件事讲明白，再谈用户是谁、哪里难受、凭什么选你。这套顺序，正是谷仓爆品战略班两日提纲的排布思路。

两天课程怎么走，适合谁来听

从页面提纲看，第一天上午先讲企业无法持续增长的困局与爆品逻辑，第一天下午做选赛道、找小风口、明确用户画像；第二天上午挖痛点、定价值，第二天下午攒口碑、做商品详情页。品类不是孤立的一节，它串在整条链路的前端。

这门课主要面向有终端产品的制造业企业、想打造爆品的规模以上企业、想复制小米生态链模式的超大型企业，以及代工企业想做自主品牌的企业，课程对象锁定董事长、总经理及战略决策人。课程费用与当期开课安排，以课程页公告为准，可先与课程老师确认。