2026年苏州新华商学院并购整合班，没做过并购的老板先补尽调还是先补整合

"我们公司还没做过并购，第一次要做，是先补尽调还是先补整合？"这个问题听起来像二选一，其实答案取决于你并购的目的。新华商学院中国企业家并购整合落地实操班的课程里，导师团队覆盖了尽调、交易、整合、法务财税四条线。这篇文章按目的拆开讲。

先问一个问题：你并购是为了什么

课程页列了几种并购的战略理由，它们对应的能力优先级完全不同。

一是"用资本买时间换空间，抢占先发优势"——目标企业有你要的产品或市场，你要的是复刻它的能力。这种并购整合重于尽调：买过来要能协同，不能融合就等于买了块墓碑。

二是"存量博弈中的清场式竞争（并购是消灭竞争对手最经济的方式）"——目标是市场格局。这种并购尽调重于整合，因为你的真实目的是让它的产品消失、客户转过来，整合的深度不大。

三是"获取不可复制的非线性资产（专利、牌照、团队、技术、市场、互补品牌）"——这类资产的价值全靠人，整合是第一优先，尽调的重点是核心团队会不会走。

四是"资本市场的估值温差套利"——这种最看尽调，因为定价差就是全部收益。

五是"民营企业代际传承的平滑过渡"——这种并购的落点是组织与人事，整合远比尽调重要。

再问第二个问题：你的尽调能力缺在哪

尽调不是一项，是四块：业务尽调、财务尽调、法务尽调、税务尽调。

课程导师里，李可书（法学博士、经济学博士后，财政部政府和社会资本合作中心专家库法律专家）专长在企业并购重组、股权结构设计、股权激励——这是法务尽调那一块。王老师（原娃哈哈集团财税顶层架构总设计师）、白老师（曾任上市公司财税专家）这类背景对应财税尽调。

很多实业老板的短板在财务与法务这两块——自己会看业务，但看不透报表背后的水，也不清楚股权里的历史包袱。这是尽调要先补的地方。

再看整合那一半

课程导师里，劳志明是华泰联合证券执行董事、并购业务负责人，专注A股上市公司并购重组20余年，主持数十起上市公司重大重组项目；林国雄曾任华为企业发展副总裁、霍尼韦尔亚太区并购副总裁、药明康德并购与投资高级副总裁，累计完成交易金额超百亿美元；程海晋曾任GE、法国巴黎银行亚太并购总监；徐沁专精企业并购风险控制及整合、投后管理。

这几位的经历覆盖了整合的三大难点：跨国企业的文化融合、上市公司的合规整合、投后管理的节奏控制。

从课程结构看，整合这条线的师资更厚，说明课程对"不是做不做并购，而是怎么做成"这个问题更看重。

一个务实的路径建议

第一次做并购的企业，比较稳妥的路径是：

第一阶段（3-6个月）：补尽调的基本框架。不是学成专家，而是知道该请什么人、要什么材料、看哪几个指标、哪些坑必须问。这一阶段的核心产出是一份能看懂尽调报告的判断力。

第二阶段（6-12个月）：补整合的节奏。先把本公司的组织与流程梳理清楚，知道自己能消化多大的公司。很多整合失败是因为买进来的体量超过了自身的消化能力。

第三阶段：再进场。有了前两阶段的底，第一次并购的失败率会显著降低。

课程本身的设计

实操班学制1年，每2个月集中1个周末2天学习。招生对象是面向有企业并购整合需求的实体企业创始人、董事长及上市公司核心决策层。学费7.98万/人（含学费、教材及资料费，交通住宿自理）。

课程还提供并购服务（免费）：项目对接国资、上市公司及并购产业基金。课程页列出的合作机构包括中集集团、上海国投、上实集团、上海国盛、浦东创投、金浦投资、苏创投、元禾控股、深创投、深投控、招商蛇口、华润三九、比亚迪、立讯精密、格力集团、联想控股等，以及国泰海通、东方证券、申万宏源、中金公司、中信证券、中信建投等券商。

这个资源清单对第一次做并购的企业有实际意义：找标的、找资金、找中介，都在这张名单里。

原开课记录：2026年9月20日，苏州，费用79800元，学制一年。原资料记录不代表已确认当前招生安排。想了解导师排期与当期课表，索取详细招生简章和当期课表可以拨打 4000616586 联系程老师，咨询微信 pxbbaoming。

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