"报表上是赚的，账上却没多少钱。"这是企业主最常有的疑问之一。安越咨询《企业家的战略财商》课程把这句疑问直接写进了课程页的问题清单。这篇文章就讲这一问题：利润与现金之间，到底隔着什么。
先看课程页怎么问的
课程页的经营层面问题清单里，有两条份量最重：
"报表上显示有利润，可企业却总是缺钱，问题出在哪里？"
"都知道现金流重要，但不知道怎样改善现金流，降低企业资金风险？"
这两条其实是同一个问题的两面：你不知道钱去哪了，也就不知道怎样让它回来。
隔在中间的四道关
第一道，应收账款。确认了收入，钱还没到。这一块在报表上体现为应收账款增加，在现金上就是流出。
第二道，存货。买了料、做了货，钱变成了仓库里的东西。存货越大，压在里面的钱越多。
第三道，固定资产与在建工程。设备、厂房、装修，都是一次性大额支出，但折旧是慢慢摊的。扩张期的企业，这一块会把现金吃得很紧。
第四道，应付款与预收款。这一项是反向的——如果能延长付款、多收预付，现金会改善。多数企业在扩张时恰恰相反，为了拿料先付款，为了接单先垫资。
四道关合起来，就是营运资金的变化。利润是账面的，营运资金才是现金流。
课程怎么讲这一块
课程页对这一部分的表述是："把握资金王道""实现有现金、有利润、有前景"。
这九个字的排序是有讲究的——先现金，再利润，最后前景。很多企业倒过来，先讲愿景，再看利润，最后发现现金断了。
课程页的另一句是"扩大规模现金不够，要不要加杠杆？资金风险怎么防范？"这说明课程会直接讨论融资决策，而不只是分析报表。
课程时间3天2夜，对象为企业主、董事长、董事、股东与核心成员。这是决策者的课，所以讲的是"怎么判断、怎么选"，而不是"怎么算"。
学员自己可以先做的四件事
第一，把利润表和现金流量表放在一起看。利润的增长与经营现金流的增长，两条线如果背离，就要问为什么。
第二，算一次现金转换周期。存货天数加应收天数减应付天数，得出的天数就是你从掏钱到收回钱要等多久。
第三，分清"必须付"和"可以缓"。工资、税、到期贷款是必须付；供应商货款、部分费用可以协商。分清之后，压力会小很多。
第四，把扩张计划的资金需求算出来。课程页提到"盲目追求做大市场，快速发展成为众多创业企业共同追求的目标，却极少有人意识到背后的风险和问题"。算出来再决定做不做，是最便宜的一次决策。
为什么要老板亲自学
这个问题财务人员也能算，但决策权在老板手上。
加不加杠杆、扩不扩张、要不要先牺牲一点利润换现金、什么时候踩刹车——这些都是老板做的判断。财务能提供数据，但无法代替判断。
课程页引用稻盛和夫的一句话：不懂财务，无法成为真正的经营者。这句话放在现金流问题上尤其贴切。
课程的其他内容
除现金流外，课程还覆盖：战略定位与客户聚焦、资源能力与战略匹配、盲目投资的风险、成本上升与利润下滑、经营目标完成、老板与财务的沟通。课程收益是"破解企业经营奥秘：实现有现金、有利润、有前景"。
课程为版权课程（沪作登记-2013-A-00086448），三天两夜全新升级。
课程信息
课程名称：企业家的战略财商——用财务模型定战略，业绩倍增；课程时间3天2夜；开课时间与地点详询。想了解详细招生简章、当期课表与开班安排，可以拨打 4000616586 联系程老师，咨询微信 pxbbaoming。
常见问题解答
问：有利润为什么缺钱
答：利润是账面的，营运资金变化才是现金流，主要看应收、存货、固定资产与应付款。
问：课程几天
答：3天2夜。
问：讲现金流吗
答：讲，课程页强调有现金、有利润、有前景。
问：价格多少
答：详询，以当期简章为准。
如需详细招生简章和当期课表，欢迎来电咨询：4000616586，联系人：程老师，咨询微信：pxbbaoming。
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温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。
