华为IPD到底解决什么问题？博石教育高研班产品管理课题

IPD解决的是研发依赖个人的问题

华为的研发曾经也靠能人。转折发生在1998年——华为拜IBM为师，引进集成产品开发体系，把产品开发当成一条可管理的流程来运营。到今天，华为的流程管理要求因时而变、因事而变，对原有业务流程体系不断简化和完善，管理职业化、业务流程化成了这家公司的底色。

IPD里有三个关键环节：一是做正确的事，让产品对准客户需求、选对市场机会；二是正确地做事，让开发过程规范而高效；三是需求管理，聚焦需求的确认与实现。三者合起来，保证开发出来的产品准确满足客户需求。

最实质的变化在于：IPD流程让华为在产品研发时基于流程而不再依赖个体，把个人能力转化成了组织能力。用课程资料里的话说，正是这个有生命的机制，推动华为从偶然的成功不断走向持续的成功。

这套体系为什么值得高管亲自去学

高研班的学习对象是董事长、总经理等高管，课程还强烈建议企业老总带领人力资源、企业文化负责人共同参加。原因在于IPD不是研发部门一个部门的事，它牵扯投资决策、跨部门协同、需求口径和考核方式，只有拍板的人在场，回去才推得动。

课程地点在深圳，学习时间记录为两天，对标对象是华为及其工业互联网创新中心。学员能看到华为从《华为基本法》诞生，到全员持股、任职资格管理体系的完整演进路径——向标杆学习，正是华为自己走过的路。

华为的公开资料显示：公司成立于1987年，2013年销售收入超过爱立信成为全球行业第一，2021年福布斯世界500强位列第44位，是全球唯一一家没有上市的民营企业；2020年全球销售收入8914亿元，净利润646亿元。这些数字背后，流程体系功不可没。

学完回去要落地的三件事

第一件是把需求口径统一：需求由谁提出、由谁确认、变更走什么流程，先在公司内部说清楚，这是IPD最基础也最容易被忽视的一环。

第二件是把评审节点立起来：概念阶段、计划阶段、开发阶段各自要过什么关、谁有否决权，让决策从拍脑袋变成按标准走。

第三件是把跨部门的责权利写明白：产品开发不是研发一家的事，市场、采购、制造、服务都要提前介入，责任共担才不会互相甩锅。

详细招生简章、课表与开班安排以官方通知为准。报名咨询电话4000616586，联系人程老师，咨询微信pxbbaoming。