战略课和销售课预算只够一门，先报哪个？南方略咨询两门课程的先后顺序
预算有限，一门是战略规划与执行，一门是销售能力训战营，管理者往往纠结很久。其实答案取决于公司当前最痛的是方向问题，还是动作问题。
先判断痛在哪一层
方向问题：不知道该做哪块业务、资源怎么分。
动作问题：方向清楚，但销售打不下来。
问题在方向，先补战略；在动作，先补销售。
方向错了，销售再强也没用
卖一个没有需求的产品，最好的销售也只能拖延失败。
战略课解决的是选对战场。
南方略咨询的DSTE课程从市场洞察讲到执行闭环。
方向对了，动作不行也白搭
客户有需求，方案也不错，就是谈不下来。
销售训战营解决的是把机会变成订单。
课程按销售全流程拆解标准动作。
两门课的共同点
都强调过程管理，不只看结果。
都要求落地动作，而不是听完就散。
都需要企业自己配套跟进机制。
时间成本也要算
战略课与销售训战营两门面授课程按课程页均为2天，课堂学制相同；训战营在课程后另有企业练习与督导跟进，这部分属于课后落地安排，与课堂学制分开计算，需要企业持续投入。
团队能投入多少时间，也是选择依据。
能不能只派一个人去
战略课最好老板加核心业务负责人一起去。
销售课要派团队，一个人学回来难复制。
人数不对，效果会打折。
先上一门，另一门怎么办
把先学的方法跑通再考虑第二门。
同时上两门，容易两边都停在概念层。
节奏比数量重要。
怎么判断钱花得值
看决策是否更快。
看动作是否更规范。
看团队是否更清楚优先级。
这三点有改善，就是有效投入。
决策之后怎么评估投入产出
定一个可观察的检验点，比如三个月内决策会议时长是否缩短。
再定一个业务检验点，比如关键商机转化是否提升。
两个检验点同时改善，说明投入方向正确。
都没有改善，就要重新审视是不是选错了那一门。
评估不必复杂，能说清楚就可以。
预算之外的隐性成本
团队脱产学习的时间成本。
回来后推行新做法需要的管理投入。
这两项如果不预留，学完也很难落地。
算清楚了再决策，比事后抱怨更实际。
两门课的形式差别
战略课由长期做战略咨询的顾问主讲，两天集中授课。
销售训战营同样为2天面授，课堂以演练和督导方法为主，课程之后另有企业练习与督导跟进，因此占用企业的时间要按“课堂2天+课后练习督导”两部分来算。
选择时要看团队能投入多少时间。
时间不够硬上，效果会打折。
学完之后怎么内部转训
参训者回来后做一次内部转训。
转训内容只讲与本公司最相关的三条。
三条落地后再考虑补第二门。
贪多通常是两头空。
预算紧张时能不能只做内训
可以，但要有可用的方法与标准。
没有标准的内部培训容易变成经验交流。
先用外部课程建立共同语言，再内部转训。
顺序反了，效果会打折。
怎么向老板申请培训预算
用具体问题说明，不用泛泛而谈。
给出预期改善的观察指标。
承诺三个月后复盘一次。
有承诺，审批就容易通过。
怎么说服团队接受学习安排
先讲清楚为什么现在学。
再把学习与手上的具体问题对应起来。
让参训者带着问题去，带着方案回。
这样抵触会小很多。
两门课之间隔多久合适
一个季度到半年比较稳妥。
第一门的方法跑到形成习惯再上第二门。
间隔太短，两门都停留在概念。
间隔太长，热度会散。
两门课的地点与时间怎么核实
以课程页当期安排为准。
报名前确认场次、地点与费用。
不要按往年经验推测。
这一步花不了几分钟。
预算之外的隐性成本
团队脱产学习的时间成本。
回来后推行新做法需要的管理投入。
这两项如果不预留，学完也很难落地。
算清楚了再决策，比事后抱怨更实际。
两个课程都要老板亲自去吗
战略课建议老板亲自去。
销售课可以由销售负责人带队去。
老板全部代劳反而影响团队成长。
角色分工清楚，效果最好。
学完怎么判断该不该追加投入
看第一门是否已经变成日常动作。
看团队是否主动要求更多方法。
主动要求，说明尝到甜头。
没有这个信号，就先缓一缓。
常见问题解答
Q：两门课可以合报吗？
A：可以，但建议错开一到两个季度，先让第一门的方法跑起来再上第二门。
Q：课程在哪些城市开？
A：课程页标注地点为北京，具体场次与时间建议直接咨询并核对当期安排。
Q：学完有没有后续支持？
A：课程含督导与跟进机制，具体形式与周期建议报名前确认。
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温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。